Syftet med ledningsgruppen är att ta ett helhetsansvar för hela organisationen och bistå VD i att leda och utveckla företaget utifrån det uppdrag styrelsen har gett till VD.
Jag har tidigare skrivit om två grundläggande saker som behöver vara på plats för att en ledningsgrupp skall kunna göra sitt arbete på ett effektivt sätt; syftet med ledningsgruppen behöver vara klart för alla inblandade. Det måste finnas förtroende för varandra i gruppen såväl professionellt som personligt.
Uppdrag och gemensam tolkning
Till att börja med behöver VD öppet dela med sig av det uppdrag hen har fått av styrelsen. Hur VD tolkar uppdraget och vilka möjliga scenarior finns för framtiden blir en utgångspunkt för diskussion. Häri ingår även VDs egna intentioner och agenda vad som är möjligt (och nödvändigt!) att åstadkomma.
För att individerna som ingår i ledningsgruppen skall kunna agera på bästa sätt behöver sammanhanget framgå klart och tydligt. Man bör dessutom ha en gemensam tolkning av innebörd och konsekvens av uppdraget för organisationens nuläge och framtida utveckling.
Hur många av er kan säga att ni har tagit del av, och öppet diskuterat kring, er chefs uppdrag? Har ledningsgruppen en gemensam tolkning kring innebörd och konsekvens?
Kontext och verksamhet
Samtiden är svår att överblicka och många ledningar upplever en ökad komplexitet och förändringstakt på den arena de opererar. En del talar om ”den nya oöverskådligheten”, vilket ökar behovet av en öppen dialog i ledningsgruppen kring omvärld, konkurrenter, kundbehov och förändringar i grundläggande affärslogik.
Till att börja med behöver man i ledningen diskutera kring vilka frågor vi behöver ställa oss. Vad är viktigt för oss att hålla koll på i affärslandskapet och vad är kundernas framtida behov?
Hur ofta diskuterar ni er grundläggande affärsmodell? Vilka områden/parametrar är avgörande för vår framtida utveckling att spana in och diskutera?
Organisationens framtida målbild
Tro det eller ej, men förvånansvärt många av de organisationer jag kommer i kontakt med har ingen tydlig framtida målbild som är väl förankrad bland verksamhetens ledare och nyckelpersoner. Det räcker inte med finansiella mål och budget!
Det finns så otroligt mycket att vinna på att arbeta igenom det strategiska målarbetet ordentligt. En ledningsgrupp som varit igenom en process där man tillsammans (utifrån en fact base!) arbetat fram en gemensam syn på omvärld, nuläge och framtid har lagt grunden till effektivt ledningsgrupps-arbete i framtiden. Successivt i ett sådant arbete växer det fram en kollektiv förståelse som är större än de individuella antaganden som fanns till en början.
Att som grupp arbeta med organisationens framtid är en av de bästa team-byggande aktiviteter man kan genomföra på denna nivå! Att arbeta igenom framtida önskvärt tillstånd skapar mycket energi, det bygger samman gruppen, och lägger grunden för en tydlig inriktning för kommande aktiviteter.
Vikten av en långsiktig målbild som ger svar på varför vi finns till och ger en tydlig vägledning för aktiviteter i nuet kan inte nog betonas.
Har din ledningsgrupp en tydlig enad uppfattning om vad ni tillsammans vill skall hända i ett 2-5 år perspektiv?
Varningsord
Strategisk målbild är en sak! Innebörd och konsekvens en annan. Tyvärr är det så att i många organisationer uppstår ofta oklarheter kring framtidsplanering. Strategierna är ofta rätt i sak, men eftersom man inte har diskuterat och bottnat i uppfattningarna kring innebörd och konsekvens blir det ofta struligt i exekveringen. Det kan bero på att VD eller Strategichef gjort arbetet själv eller så har man tagit hjälp av externa konsulter.
”Plans are nothing; planning is everything.”
[Dwight D. Eisenhower]
Begrepp som ”operational excellence”, ”market leader” och ”customer centric” för att inte tala om ”digital” eller ” mobile first” är ju oftast helt riktiga vägval. Men om man inte öppet och genuint beskriver innebörd och förstår konsekvenser för den egna organisationen uppstår ofta konflikter vid genomförande. Jag har varit med om många processer som stannar upp i onödan beroende på att man har olika uppfattningar om innebörd och vad man i praktiken behöver göra i organisationen.
VD och ledningsgrupp har ansvaret att förstå vad de fattar beslut om och vilka konsekvenser det bör få får olika delar av verksamheten. Det behöver vara tydligt vad ledningen vill åstadkomma? Hur ser det ut hos dig?
En av de viktigaste frågorna
”Vad är syftet med …?” är en väldigt bra frågeställning som vi frågar alldeles för sällan. En ledning behöver ha ett narrativ för vad syftet är med företaget. Därifrån kan man härleda ett syfte med ledningsgruppen. Utifrån denna blir nästa nivå syftet med de olika funktionerna el affärsområdena. Sist, men inte minst viktigt, är tydlighet i syftet med de olika chefsrollerna.
Ledning lägger då grunden till en story kring varför vi finns till, och vad som är viktigt, som alla kan förhålla sig till. Medarbetare kan då oavsett roll använda sitt omdöme och fatta beslut som leder i samma riktning.
Är uppdragen till olika funktioner tydliga? Finns det en tydlighet kring ansvarighet för de olika chefsrollerna? Har din organisation ett narrativ som tydligt beskriver varför och vad?
Till sist …
Tydlighet i uppdrag, tydlighet i innebörd är viktigt att säkerställa att inte bara du som VD har klart konsekvensen av. För att skapa energi i tanke och handling behöver ledningen och övriga medarbetare bjudas in i skapandet av mening.
Detta är den första artikeln i en serie av (minst) 10 som beskriver vad VD kan göra för att öka effekten av arbetet i ledningsgruppen. I nästa artikel skall vi utforska VDs ledaragenda.
Mikael