”What can we uniquely do that the world of tomorrow needs? What can we do together that we cannot do apart? (Prof. Peter Hawkins)
Forskning* visar att ca 4/5 av ledningsgrupperna opererar medelmåttigt eller svagt. Orsakerna är många och du kan läsa i mina tidigare inlägg kring vad du som VD kan göra för att utveckla arbetet i ledningsgruppen.
I denna artikel tänkte jag ta upp några övergripande insatser man kan göra i försöket att få ledningsgruppen att arbeta med rätt frågor på rätt nivå. Alltför många ledningsgrupper jag möter lägger för mycket tid på att ge varandra information. Det är en funktion som kan hanteras på andra sätt än när man är samlad som grupp. När man samlar sin seniora ledningsgrupp behöver man arbeta tillsammans med för företaget viktiga frågor. Nedan följer lite inspel kring följande områden:
- Mindset
- Tidsperspektiv och strategisk höjd
- Viktiga frågor som ledningen bör hantera
- Att arbeta tillsammans
1. Mindset
I en företagsledning skall man hantera väsentliga frågor som berör hela företaget. Rollen som medlem i ledningsgruppen är att svara för hela företagets bästa. Det gäller att alla behöver lägga sig på ”VD-nivån” och svara för vad som såväl kortsiktigt som i längden är de bästa vägvalen för hela företaget. Detta låter självklart tänker du. Men, tro mig – det är här de flesta ledningsgrupper går fel. Gruppen har inte enats kring ett tydligt engagerande syfte med ledningsgruppens arbete. Det finns sällan några tydliga utmanande mål med ledningsgruppens arbete. Inte sällan blir konsekvensen att medlemmarna, främst de affärs- och verksamhetsansvariga, fokuserar på att maximera sina egna delar.
Om helheten skall bli mer än delarna tillsammans behöver ledningsgruppen ta ett tydligt ledningsansvar utifrån ett helhetsperspektiv.
2. Tidsperspektiv och strategisk höjd
Det är nästan som en naturlag. Ju oftare en grupp träffas, desto mer operativ blir diskussionen.
När jag ber en grupp plotta in var den lägger sin mesta tid och fokus är det inte ovanligt att det blir i den nedre vänstra kvadranten.
När jag frågar var de skulle vilja lägga sin tid så svarar huvuddelen att de vill i hög utsträckning borde ägna sig åt frågor från mitten och vidare upp mot cirkel A i den övre högra kvadranten. I de turbolenta tiderna vi idag lever i dyker det även upp frågor, typ D, som behöver hanteras på ledningsnivå. Det kan vara handelshinder, geopolitik, nya tekniker, cyberhot och/eller annat som kan hota hela företagets existens.
Jag har på många andra ställen talat om vikten av att ha rätt personer i gruppen. Här gäller det att ha individer som, inte bara har erfarenhet, utan också kan hantera komplexitet, osäkerhet och ett längre tidsperspektiv. Om inte, så är det lätt att diskussionen förs ned på en nivå som är förstålig för individen. Då blir den ofta för operationell och inte det som ledningen behöver lägga tid och fokus på.
I några av de grupper jag arbetar med så bestämmer de sig för att en gång i månaden förlänga mötet och bara tala om mer strategiska frågor. Områden som då förbereds och ofta skickas material ut i förväg. Operativa frågor, typ C, som på ett eller annat sätt berör ledningen kan hanteras på korta veckovisa stå-upp-möten.
3. Viktiga frågor som ledningen bör hantera
Ett sätt att sortera frågor kan vara att ta hjälp av följande modeller:
Är din ledningsgrupps arbete fokuserad på de viktigaste områden för organisationens framtida utveckling?
Att få klart för sig de viktigaste sakerna för ledningsgruppen att fokusera på – och lika viktigt var den inte ska spendera sin värdefulla tid – är avgörande för att teamet ska kunna addera värde i organisationen. Utifrån modellen ovan kan vi härleda att det vi skall lägga fokus på i ledningsgruppens arbete är de två högra kvadranterna – det som har hög inverkan på företagets verksamhet, proceseer och resultat. Områden som påverkar flera delar av organisationen och som kan ha hög påverkan är viktigt att gemensamt hantera på ledningsnivå. Även här är min erfarenhet att många ledningsgrupper ägnar för mycket tid åt sådant som bara berör delar av systemet, eller som inte har så hög påverkansgrad på det som räknas. Man fastnar i för operativa frågeställningar som inte skall behöva hanteras i ledningsgruppen.
Vad är då ”high stakes issues”? De områden som har störst inverkan på organisationens strategiska framdrift; investeringar, strategiska vägval, övergripande prioriteringar, organisatorisk effektivitet, utveckling av framtida ledare, hållbarhetsfrågor samt varumärke, rykte och strategisk kommunikation. Beroende på bransch så kan naturligtvis finansieringsfrågor, logistik- och transport samt teknik- och AI-frågor vara av yttersta vikt. För att inte tala om den grundläggande frågan hur vi skall tillfredställa våra nuvarande och framtida kunders och intressenters önskningar och behov.
4. Att arbeta tillsammans
Ett annat sätt som på ett utmärkt sätt illustrerar vad ledningsgruppen kan och bör spendera sin tid på är en modell utvecklad av Paul Byrne*:
Många ledningsgrupper tycker att allt är viktigt och vill hantera alltför mycket frågor. Många vill känna att de har överblick och kontroll över vad som sker i organisationen. Ovan modell kan användas för att sortera vad som är viktigt för ledningsgruppen som team att hantera. Det mesta i den gula cirkeln går att delegera till olika delar av organisationen. I den blåa finns säkert frågor som kan delas ut till enskilda medlemmar, enskilt eller i par, att hantera. Det man behöver lägga tid på är frågor av strategisk karaktär där det inte finns några givna lösningar. Hög grad av osäkerhet och vägval som kan få stor påverkan på organiationens framtid. Det är här ledningsgruppen kan skapa mest värde genom att genuint arbeta tillsammans och ta fram lösningar som är bäst för företaget som helhet.
När jag gör undersökningar så blir det tydligt att många företagsledningar ägnar för lite tid på beslut och att arbeta tillsammans. Den här fördelningen är ganska vanlig i de undersökningar vi gör på ledningsgruppers arbete och värdeskapande:
Som samlat ledningsteam sker värdeskapandet i de funktioner till höger. Det andra arbetet kan hanteras på annat sätt. Om ledningsgruppen har ett tydligt syfte att driva och utveckla företaget utifrån ett helhetsperspektiv behöver VD designa och coacha ledningsgruppen att de arbetar tillsammans utifrån det mindset jag beskrivit ovan. Det är då ledningsgruppen kan tillföra värde och agera som företages energicentrum.
Hur ser det ut i din ledningsgrupp?
Gå gärna tillbaka i texten och fundera över hur arbetet i din ledningsgrupp fungerar. Vilka frågor ägnar ni mest tid? Arbetar ni genuint tillsammans utifrån en gemensam målbild? Kommer all er samlade erfarenhet, energi och kapacitet till nytta?
Det är du som VD som ansvarar för att designa och utveckla ledningsgruppens arbete. Tänk över vad du kan göra inför nästa möte för att lägga tid på områden som kan skapa värde för hela organisationen. Frågor som berör framtid, omvärld och framtida behov från era kunder, partners och viktiga intressenter.
Kika gärna här nedan hur vi kan arbeta tillsammans!
Bästa hälsnignar
Mikael
Kickstarta 2025 med Ledningsgruppen
Samla din ledningsgrupp för en kick-off med syfte att skapa en mer effektiv ledningsgrupp. Bygg grunden för ett värdeskapande arbete i gruppen. Att förtydliga syfte och förväntningar kan på kort tid skapa enastående resultat i ledningsgruppens sätt att arbeta. Att skapa en gemensam syn på de fyra områden jag berört ovan ökar gruppens verkningsgrad. Utöver att skapa resultat blir det mer givande och utvecklande att delta i ledningsgruppens arbete.
Ring eller maila mig om du vill ha tips kring en kickoff med din ledningsgrupp. Eller om du bara vill bolla kring vad du som VD kan göra för att ta din ledningsgrupp till nästa steg. Kontakta mig så tar vi ett första förutsättningslöst samtal.
Ring: 0733-31 22 29 II maila: mikael.brander@bioss.com