Jag frågar en VD: ”Vilka sitter i din ledningsgrupp?”
Hen svarar: ”De som rapporterar till mig, förstås!”
”Vad är syftet med ledningsgruppen?” frågar jag då.
VD svarar: ”Syftet? – de är väl vuxna och seniora nog att det borde de fatta själva!”
Många chefer gör till sin livsuppgift att få det teamet de har till ett högpresterande och effektivt ledningsteam. Många gånger är grunden till att ledningsgruppen ser ut som den gör ofta konsekvenserna av dåligt övervägda val. Eller inga val överhuvudtaget. Omedvetet blir det bara på ett visst sätt. Forskning visar på att designa och bemanna ledningsgruppen kan avgöra 60-80% av teamets framtida förmåga att leverera resultat.
Otydligt syfte beskriver jag under Fallgrop 1. Den andra fallgropen är att säkerställa att rätt individer är medlemmar i organisationens viktigaste grupp.
Vanliga misstag som görs när man designar och skapar ledningsgrupper:
1. Att representera olika intressen
Logiken i att välja individer som representerar organisationens olika funktioner går att förstå. Gruppen kan då få representation från alla delar av organisationen. Risken är dock att du skapar en grupp som lider av oförmåga att tänka och agera för hela systemet när de möts. När dina teammedlemmar är där som representanter, kommer de att se sig själva i teamet för att bevaka sina egna avdelningars intressen. Det kan skapa spänningar och konkurrens mellan olika delar av teamet. Risken är då att man suboptimerar organisationens verksamhet. Den som är starkast eller har störst organisation får större utrymme än andra.
2. Att välja de mest seniora personerna
Rationalen att samla de mest seniora ledarna – eftersom de har betydande erfarenhter och resurser att agera med sina avdelningar som bas – kan verka förnuftig. Men, seniora ledare har ofta jobb som redan kräver mer av deras tid än vad många kan hantera, vilket kan resultera i att de fokuserar på egen funktion och blir svårtillgängliga för arbete i ledningsgruppen. Det kan därför vara en utmaning att ens få ihop en sådan grupp till ett team som kan ta ansvar för helheten.
3. Att inte ta hänsyn till förmågan ”att jobba tillsammans med andra”
De flesta blir inte befordrade på grund av sin förmåga att arbeta med andra. De typiska vanorna och rutinerna hos seniora ledare kan faktiskt motverka effektivt teamarbete. Många är vana att självständigt driva egna resultatenheter.
”What got you here, won’t get you there” (Marshall Goldsmith)
Erfarna ledare är ofta mycket beslutsamma, har starka åsikter om hur saker och ting borde vara, och har självförtroend att driva sina ståndpunkter. De är ofta bra på att prata, mindre bra på att lyssna. Ingen av dessa egenskaper är direkt främjande i arbetet med ett skapa ett starkt ledningsteam – ett team av jämlikar som skall ta ett gemensamt ansvar för hela systemet. Din ledningsgrupp behöver tillsammans skapa målbild, sålla genom komplexa alternativ och göra val som leder mot ett gemensamt mål – arbete som kräver en helt annan uppsättning egenskaper – såsom kognitiv förmåga, systemperspektiv, empati och integritet samt kunna sätta laget före jaget.
4. Att behålla ”derailers” i teamet
Det finns en annan typ av karaktärsdrag som utgör en allvarlig risk för framgången för vilket team som helst. Dessa individer kallas ”derailers” eller urspårare på svenska. Derailers är medlemmar som uppvisar minst en av två relativt sällsynta egenskaper bland toppledare. Den första är en offermentalitet – de återkommer till tillfällen då de blivit orättvist behandlade. Den andra egenskapen är negativitet. Det kan handla om deras negativa uppfattningar om andra människor eller andra verksamheter i organisationen. Deras beskrivningar av andra är ofta fyllda med svepande och fördömande uttalanden. Derailers klagar också ofta på andra och attackerar personer istället för att kritisera idéer. Ofta är de inte öppna under mötena utan tar upp oenigheter utanför teamet. Inte så sällan bryter de mot gruppens överenskommelser när de agerar självständigt och inte vad man gemensamt beslutat. Ibland råkar ju dessa individer sitta som ansvarig för den mest framgångsrika enheten! Då kan det vara svårt att ta bort denna destruktiva individ från din ledningsgrupp, särskilt om den individen kontrollerar kritiska resurser eller är en kraftfull individ på andra sätt. Dessa människor framkallar ofta det värsta hos andra teammedlemmar vilket gör att hela teamtes samvaro blir svår.
Vad menas då med rätt person i ledningsgruppen?
För att samla rätt personer i din ledningsgrupp, välj inte bara personer utifrån deras position eller titel. Välj individer som har förmågan att arbeta som ett team och har förmåga att tänka i systemnivåer samt en insikt att ledningsgruppen ansvarar för helheten.
Kompetens och erfarenhet är grunden
Det första steget i att designa ett väl sammansatt ledningsteam är att utforska vilka kärnkompetenser och erfarenheter du behöver ha hos gruppen om teamet ska kunna utföra sitt arbete och bistå dig att lösa ditt uppdrag.
Kunskap, erfarenhet, kompetens, representation av viktiga perspektiv samt funktionell eller operativ expertis är avgörande. Din första prioritet när du väljer medlemmar bör vara den expertis som de tillför bordet.
Forskningen visar att även om många egenskaper varierade från team till team fanns det en handfull kompetenser som medlemmar i högpresterande beslutsfattande team konsekvent visade upp: Integritet, empati, systemtänkande samt självbilden att vara ledare och ansvara för helheten. Dessa egenskaper balanserar den expert och operationella förmåga som också är nödvändig.
Leta efter personer som har:
1 Ledarens självbild
Medlemmar i en ledningsgrupp behöver uppfatta sig själv och sin roll som övergripande ansvarig på ett sätt som maximerar organisationens effektivitet som helhet. En ofta förbisedd egenskap som är avgörande för medlemmar av företagsledningar är individens självbild. Den behöver utvecklas från en operationell funktionsansvarig ledare till ett mer generellt chefsperspektiv.
Att transitera sin självbild från linje- eller funktionsledare till medlem i ett företagsledarteam kräver, utöver potential – insikt, tid, coachning och tålamod.
2. Empati och integritet
Grunden i ett effektivt team är tillit i enskilda relationer som aggregerat skapar trygghet i teamet. Tryggheten lägger grunden till hälsosamma konflikter och personer som kan engagera sig i verkliga och djupa diskussioner inom viktiga områden. Som inte är rädda för att tydligt argumentera och vara oense rörande viktiga frågor. Men, som också inser när det är dags att sluta driva egna inställningar.
För att kunna hantera strategiska frågor och nå en kollektiv förståelse och ta gemensamt ansvar för beslut behöver varje medlem ha hög grad av integritet och empati. Forskningen pekar ut dessa två förmågor som som grunden för att uppnå värdeskapande teamarbete.
”We find that members of outstanding teams are far more empathic than their counterparts on mediocre and poor teams.” (Ruth Wageman et al*)
Empati som ledarkompetens visas på tre sätt. Förmågan att:
- Förstå innehållet i vad en person just sa
- Förstå innebörden av det sagda för talaren
- Reflektera tillbaka de känslor som talaren har fäst vid sitt innehåll
Integritet manifesteras i ledningsgruppen genom följande beteenden:
- Våga ta upp frågor av företagsövergripande karaktär för diskussion i gruppen även när en lösning av frågorna kan få negativa konsekvenser för det egna ansvarsområdet
- Att hålla diskussioner i ledningsgruppen konfidentiella. Förmåga att inte dela dem med sin grupp eller tala öppet om vem som argumenterade för vilka positioner.
- Att aktivt genomföra vägval och beslut som har beslutats av ledningsgruppen
- Hålla teamet ansvarigt för att fatta beslut som är förenliga med övergripande policies och värderingar
3. Systemtänkande
En annan kompetens som spelar en roll i att göra ledningsteam framgångsrika är konceptuellt tänkande – förmågan att uppfatta mönster och syntetisera komplex (och ibland motsägande) information. Det handlar om förmågan att identifiera mönster från divergerande datakällor och förstå samspelet mellan olika avdelningar, processer och grupper i och utanför sin organisation och hur de dynamiskt påverkar varandra för att producera resultat.
Förekomsten av systemtänkande hos två eller tre medlemmar i teamet kan höja nivån av systemtänkande i hela gruppen. När du samlar din ledningsgrupp, leta efter individer som naturligt tänker bortom sin avdelnings interna dynamik och reflekterar över dess relationer och beroenden med andra grupper i, och utanför, organisationen.
”Research on senior leaders suggests that few individuals have the ability to reconceptualize an entire organisation on their own. However, by elaborating and incorporating one another’s ideas, an effective team can often discern exciting new ways of understanding what their organisation is and what they might become.” (Ruth Wageman et al*)
Ur VD-perspektivet är det viktigt att skapa tid och utrymme för ledningsgruppen att se och förstå kopplingar och beroenden med olika intressenter inom och utanför organisationen. Att kunna se och förstå sin organisation utifrån-och-in är en förmåga som kan öka kvaliten på de strategiska diskussionerna.
4. Att komponera sin ledningsgrupp
Om din ledningsgrupp ska vara effektiv vill du säkerställa att medlemmarna förstår och kan representera helheten. Många chefer ärver en ledningsgrupp och försöker finna ett syfte med de som redan är i teamet. Bättre är att först bestämma vilket arbete ledningsgruppen behöver göra tillsammans. Vilket uppdrag vill du ge din ledningsgrupp för att du kan lösa din uppgift? När det är tydligt kan du bemanna man med rätt personer och kompetenser.
Det är ofta ett tuft arbete att förändra en ledningsgrupps sammansättning. Det kräver kännedom om personer, känsla för timing och en uppfattning om vad du vill ha gruppen till.
Det finns aldrig ett idealt tillfälle att göra ändringar.
Ledningsgruppen är ett av dina viktigaste ledningsverktyg. Att definiera syfte för teamet och bemanna med personer du tror kan hjälpa dig leda helheten är en av VDs viktigaste uppgifter.
Underskatta inte individernas förmåga att arbeta som ett team. Se upp med personer som kör sitt eget race och ”derailar” teamet. Dessa individer gör långsiktigt ofta mer skada än nytta. Gäller även om de levererar sin egen enhets resultat bättre än all andra.
Planera för framtiden. Individer kommer och går även utan din försorg. Säkerställ succession genom utveckling av duktiga individer i organisationen som kan växa in i mer komplexa arbeten. Ge dem utrymme att växa och utvecklas för att kunna ta större roller när det är dags.
Till sist
Det handlar alltså inte bara att vara erfaren och ha skapat resultat på vägen till toppen. Det är så många mer förmågor som är viktiga för att få ett väl fungerande ledningsteam.
Låt mig sammanfatta denna fallgrop med ett citat från forskarteamet:
”What you are looking for in team members is the ability to put hard questions and strong disagreement on the table and work them through to a conclusion that benefits the enterprise and its stakeholders.” (Ruth Wageman et al*)
Nu vet du vikten av att ha ett tydligt syfte med ledningsgruppen och bemanna med rätt personer i teamet. I nästa ”Framgång i Ledningsgruppen” kommer jag att fördjupa mig kring den tredje fallgropen – Ineffektiva möten – och vad du kan göra för att få ledningsgruppen att jobba med rätt frågeställningar på ett effektivt sätt.
Vi hörs snart igen!
/Mikael