Jag vet att det är många som känner igen sig i detta!
Det operativa ansvaret tar mycket tid och energi. Många av er reser mycket. Viktiga kunder och nyckelleverantörer skall hanteras. Dessutom är ju de flesta av er personalansvariga, och medarbetare behöver vägledning och support för att kunna leverera. Det är ju vår egen funktion vi brinner för att utveckla och skapa resultat i.
Ni är många som gör allt för att leverera vad ni lovat i budgeten. Det finns alltid saker at göra för att öka intäkterna eller minska kostnaderna.
”Så mycket som kan göras om jag bara fick tid att fokusera …..!”
Och så dyker det plötsligt upp en notifiering om ledningsgruppsmöte i kalendern igen.
Ofta är det 7 – 9 personer i ledningsteamet som har ungefär samma upplevelse. Få, eller ingen, har levererat in några punkter till agendan. Ännu mindre läst in sig på det material som eventuellt skickats ut i förväg.
Och naturligtvis går vi på mötet, även om några av oss brukar vara något försenade.
Någon dyker in ännu lite senare, inspringande direkt från ett annat möte.
Handen på hjärtat:
– Hur väl har du förberett dig?
– Hur väl påläst på agenda och beslutsunderlag är du egentligen?
– Har du begripit innebörd och konsekvens av de beslut som behöver fattas?
Och du som är VD (eller motsvarande) och ansvarar för gruppens möte:
– Hur väl har du tänkt igenom vad du vill uppnå för resultat?
– Hur väl har du funderat ut hur du skall processa de olika frågeställningarna?
– Har du tänkt igenom hur du skall hantera de motsättningar du vet finns i gruppen avseende den stora beslutspunkten på dagens agenda?
Jag möter många ledningsgrupper som faktiskt har jobbat fram någon form av spelregler eller ”team charter”. I den beskrivs ledningsgruppens syfte, vilka roller vi har, hur vi skall förhålla oss till varandra, vilka förväntningar vi kan ha på varandra samt hur beslut skall fattas.
Men, vi lever inte alltid efter dessa spelregler. Många som sitter i ledningsgrupp har ofta egna, stora ansvarsområden med resultatansvar. Förändringsagendan är i dessa tider mångfaldig. Nya konkurrenter dyker upp.
Vi har även våra egna ledningsgrupper att ansvara för. Ett ansvar vi ofta tycker är mer meningsfullt eftersom vår frihetsgrad och påverkan är stor. I chefens ledningsgrupp har vi inte alltid samma grad av påverkan. Vår egen funktion har vi ju totalansvar för.
Här kan vi alltså ha organisationer med 100.000-tals kunder, två-siffrigt i miljarder omsättning, tusentals medarbetare och aktieägare. Intressenter som alla förväntar sig ett mervärde av interaktionen med bolaget.
Och den ansvariga ledningsgruppen uppträder som ovan beskrivits!
Jag vet att denna beskrivning kan var lite väl tuff och överdriven. Men, jag möter mer eller mindre av dessa fenomen i de företag och organisationer jag träffar.
En VD som lägger för lite tid och fantasi på att designa möten och fundera över såväl output som process.
Medlemmar i gruppen som prioriterar sina egna områden framför företaget som helhet. Grupper där individer inte åtar sig teamets målsättning. Och därmed enskilda som inte tar ansvar för åtgärder som behöver vidtas för att skapa en fungerande helhet.
Och så funderar vi över varför mötena ofta känns jobbiga och dränerar oss på energi.
Jag skall i några kommande inlägg tipsa kring vad VD kan göra för att öka värdet på arbetet i ledningsgruppen. Hur VD kan agera för att mötena verkligen skall kunna tillföra ett mervärde till företagets framdrift. Agera för att öka kvaliteten på de strategiska diskussionerna och därmed skapa förutsättningar för relevanta beslut som är nödvändiga för att kunna leverera på övergripande mål och guidning.
För det är i ledningsgruppen som de stora besluten behöver fattas. Avvägningar i frågor som tillväxt, marginal och allokering av kapital behöver tid för förberedelser, faktainsamling och reflektion.
När alla i ledningsgruppen är med kan besluten snabbare genomföras och därmed få reella konsekvenser i organisationen.
Mer av detta i det kommande …!
/Mikael