Brukar du frustreras över att det inte riktigt fungerar i din ledningsgrupp? Får du inte igång de dialogerna du vill och förväntar dig i din grupp? Skaver det i relationen mellan vissa individer? För mycket tid som spenderas med att informera och ni fastnar i detaljer. Individerna prioriterar sina egna ansvarsområden före helhetens bästa. Möten som upplevs för långa utan att tillföra värde.
Detta är ofta vad jag får höra i mina samtal med VD. Med en undran om jag kan bistå i att utveckla gruppen och dess arbete. Och det är klart att jag kan göra. Frågan är bara hur mycket det hjälper gruppen i det långa loppet.
I en tidigare artikel betonade jag det arbete som behöver göras innan gruppen bildas. Eller att VD stannar upp och reflekterar över hur hen egentligen vill att gruppen skall arbeta.
“Many CEOs take as a given that their team is composed of all their direct reports, and they then struggled to articulate what a loose collection of individuals should do together, over and above their individual jobs.” [1]
Det finns tre frågor du som VD skulle behöva ställa dig innan du etablerar en ledningsgrupp. Eller ta vara på tillfället, kanske nu efter sommaren, att redesigna hur du vill leda, styra och följa upp arbetet i din organisation. Även för en etablerad ledning är dessa tre grundläggande frågor gångbara.
Frågorna är ganska basala. Men, svaren kräver eftertanke och bestämdhet i genomförandet!
1. Vill du att gruppen skall vara ett verkligt team?
Som ett verkligt team utgår arbetet i ledningsgruppen från hela företagets bästa på kort- som lång sikt. Ledningsgruppen skall bistå dig som VD i såväl hanteringen av dagens verksamhet som att utveckla företaget för att kunna vara relevanta på framtidens marknad.
För att kunna leva upp till det finns vissa kriterier för ledningsgruppen:
Klara gränser. Det skall vara tydligt vem som är i ledningsgruppen och vem som inte ingår.
Ömsesidigt beroende. Ledningsgruppen skall arbeta tillsammans för att hantera de utmaningar som företaget står inför.
Stabilt. Kunna agera som grupp över längre tid för att utveckla arbetssätt och processer som är ändamålsenliga och effektiva.
I stort kan en ledningsgrupp arbeta på fyra olika sätt; som en informationsgrupp, som rådgivare till VD, som koordinerande samt som beslutsfattande organ.
Forskning visar på att i dagens affärslandskap där frågor är komplexa till sin natur, stor osäkerhet och tvetydighet samt snabba svängningar är det svårt för en VD – hur duktig hen än är – att hålla sig informerad och veta vad som är mest rätt.
Om du tror att det finns ett klart affärsbehov som dina ledande direktörer behöver arbeta tillsammans för att lösa skall du medvetet designa och skapa en ledningsgrupp som arbetar som ett riktigt team. Tillväxt, kapitalbehov och alltmer integrerade flöden – alla är områden som behöver samverkan.
Om du som VD tror på att gruppen är mer än delarna tillsammans. Att du vill invitera medlemmarna av gruppen att leda, och fatta beslut, utifrån ett helhetsperspektiv. Att du vill skapa ett ömsesidigt beroende där ni genom att arbeta tillsammans kan åstadkomma så mycket mer än om ni jobbar var och en för sig. Där du får avkastning på medlemmarnas förmågor och erfarenheter.
Då behöver du bygga ett riktigt team!
Med ovan tre område förtydligade har du lagt grunden till ett ledningsteam som kan utveckla sitt gemensamma arbete i att leda, styra och följa upp företaget som helhet.
2. Vad är det övertygande syftet med gruppens arbete?
Detta skall inte blandas ihop med övergripande Vision och affärsplan. Det skall också finnas och är en av de viktigaste uppgifterna för ledningen att utveckla och förtydliga. Viktigt dock att det blir tydligt för alla vad som är syftet med gruppens arbete.
Syftet behöver vara:
Utmanande. Uppgiften för ledningsgruppen skall stretcha såväl individer som hela teamet. De behöver vara ”sitt bästa jag” för att lösa uppgiften och det ger energi att fullgöra syftet.
Tydligt. Alla behöver ha samma uppfattning kring arbetet i gruppen och vilka förväntningar vi skall leva upp till.
Följdriktigt Det arbete som utförs, gjorda vägval och de beslut som fattas skall få märkbara konsekvenser i organisationen. Det är ledningsarbete av hela organisationen på kort- såväl som lång sikt som görs tillsammans av företagsledningen.
Vad är det för arbete som bara kan utföras av denna gruppen? Om inte ledningsgruppen gör detta arbete kommer det inte att ske. Frågeställningar, där de är ömsesidigt beroende av varandra för att kunna analysera, ta fram alternativ och fatta beslut. Det innebär att det gemensamma arbete som behöver utföras skall anses så viktigt att det är chefernas huvuduppgift. Ett arbete som går för deras individuella ansvarsområden.
Som ett verkligt team utgår arbetet i ledningsgruppen från hela företagets bästa på kort- som lång sikt. Ett ansvar som man tar på sig gemensamt i hela gruppen.
Detta syfte kan ofta vara lite svårt att få fram för ledningsgruppen. Många blandar ihop det och tycker det är självklart att det skall vara att leverera på företagets strategi.
För att identifiera ledningsgruppens centrala beroendeförhållanden har vi funnit att dessa frågor är användbara:
1. Vad behöver vi varandra för? Vilket arbete kan bara vi göra tillsammans?
2. Vilka är de mest kritiska utmaningarna som företaget står inför?
3. Har teamet en gemensam uppfattning (som vi är eniga kring!) för att hantera dessa utmaningar?
4. Hur bra är vi på att exekvera vad vi beslutar i praktiskt genomförande?
Eller prova att ställa frågan så här: Om jag tittar på vissa ansvarsområden som ägs av en funktion, en region eller en affärsenhet – ser jag tecken på att det skulle vara en större fördel för organisationen om vi hanterar dessa saker tillsammans? Vad trillar mellan stolarna idag? Vilka ledarfunktioner kräver att alla ledare är med och diskuterar och fattar beslut?
Utifrån svaren på ovan frågor kan en kort lista över områden, beslut och åtgärder som du vill att ditt team ska lösa tillsammans tas fram. Vilka är de uppdragskritiska saker som bara kan göras av detta team?
3. Vilka är rätt människor att vara med i detta team?
När du nu har svaren på de två första frågorna är det dags att fundera kring vilka personer du vill/behöver ha med dig för att kunna leva upp till dina ambitioner.
En ofta förbisedd egenskap, som är avgörande för att bli effektiva som individer i en ledningsgrupp, är en självbild som ansvarig för helheten. Man sitter inte i ledningsgruppen som representant för sin funktion. Man skall bistå VD i framdriften av organisationen som helhet. Medlemmar i en företagsledning måste kunna föreställa sig sin roll som ledande på sätt som maximerar effektiviteten i organisationen som helhet.
“One thing that surprised us about senior teams is how often leaders who become chief executives take what they get and assume that leading their executive team means leading this team, of these people.”[2]
En väl komponerad grupp består av individer som:
· har kunskap, erfarenhet och skicklighet för att fullgöra syftet med gruppens arbete.
· är tillräckligt olika för att inte missa perspektiv
· kan tänka konceptuellt på en strategisk nivå
· har och kan uppvisa empati och integritet
· har färdigheter i, och en vilja att, arbeta i team där man är beroende av varandra för att lösa uppdraget.
Sammanfattning
När jag samtalar med VDar om deras ledningsgrupper frågar jag ofta: ”Vad vill du? Om du fick önska – hur skulle du komponera din ledningsgrupp med det du vet idag?”
Det bästa tillfället att kunna påverka ledningsgruppens potentiella effektivitet är innan start! Design och igångsättandet (launch) kan avgöra så mycket som 50-70% av ledningsgruppens framtida effektivitet.
Om du redan har en ledningsgrupp på plats finns det möjligheter att göra redesign och förbättra gruppens sätt att agera. Du kan välja att re-launcha gruppen, göra en utvärdering med efterföljande redesign i halvtid. Eller du kan utvärdera gruppen efter att ni uppfyllt viktiga strategiska målsättningar.
Jag tror även att, efter en vår där många företag har fått ställa om sin verkeamhet totalt, kan vara ett utärkt tillfälle att fundera över hur du som VD vill leda, styra och följa upp den organisation du är satt att ansvara för.
Fundera då kring dessa frågor igen:
- Behöver du, och vill du, att din ledningsgrupp skall arbeta tillsammans som ett riktig team?
- Om ja – hur formulerar du ett övertygande syfte och roll för din ledningsgrupp?
- Hur kan du försäkra dig om att du har rätt personer med dig i ledningen för att skapa resultat?
I nästföljande artikel skall jag gå igenom vad du behöver fundera över och förbereda inför igångsättningen av din ledningsgrupp. Hoppas du vill följa med på resan! Det är så lärande och energigivade att arbeta i ett team som verkligen arbetar tillsammans!
Om du missade min första artikel i serien, så hittar du den här: Hur medvetet har du som VD designat din ledningsgrupp?
[1] Wageman, R & Lowe, K (2019). Designing, launching and coaching teams: The 60-30-10 rule and its implications for team coaching in D. Clutterback, J. Gannon, S. Hayes, I. Iirdanou, K. Lowe & D. MacKie (Eds) The Practioner Handbook of TeamCoaching (pp121-137), Routledge
[2] Wageman, R, J R Hackman et al; (2008) “Senior Leadership Teams – What it takes to make them great” p79
[3] Hackman, J. Richard, Ruth Wageman, and Colin M. Fisher. 2009. Leading teams when the time is right: Finding the best moments to act. Organisational Dynamics 38(3): 192-203