De flesta företag och organisationer som jag möter har en strategiplan som sträcker sig 3-5 år framåt i tiden. Den är ofta full av vedertagna begrepp såsom ”hög kundnöjdhet är centralt för att ta ytterligare marknadsandelar”. Eller ”vi skall automatisera våra kärnprocesser i syfte att bli mer effektiva och ge våra kunder bättre upplevelser av våra tjänster”. Ni känner även igen ”vår produktion skall sträva efter best practice inom de affärskritiska processerna”. ”Vi skall decentralisera och flytta mer beslutsfattande och ansvar till de enheter som är närmast kunderna”. I år står det saker i stil med ”Vi satsar på digitalisering och våra kunder skall kunna interagera med oss oavsett plattform”. Ja, ni förstår – jag kan hålla på hur länge som helst med exempel.
Trots dessa väl artikulerade strategier är ledningsgrupperna inte eniga kring vilket arbete som faktiskt behöver göras i organisationen. Resultatet blir ofta att man på operativa nivåer tolkar det övergripande på olika sätt. Detta leder till onödigt gnissel och ofta förseningar i beslutsfattande. Företaget tappar kraft i genomförandet.
Vad saknas?
Jag upplever att det som saknas är en uppriktig dialog kring hur man skall gå tillväga. Ett samtal om vilka initiativ som behöver drivas från VD och ledningen för att företaget skall börja täcka gapet mellan det faktiska nuläget och den långsiktiga ambitionen. Ledningen är eniga om de strategiska begreppen, men har ibland väldigt olika uppfattning om vad som behöver göras för att komma dit.
Inte bara enighet kring de vackra orden i den mer långsiktga strategiplanen. Jag menar enighet i tillvägagångssättet att uppnå vision och strategi. Vilket arbete som faktiskt behöver utföras. Förvänansvärt ofta har ledningen inte pratat igenom innebörd och konsekvens av de olika vägvalen man gjort på de strategiska nivån. Det gör att man, inte så sällan, har olika uppfattningar kring vad som de facto behöver göras! Ingen vågar säga ifrån att man egentligen inte förstår vad de fina strategiska begreppen egentligen innebär.
De flesta företag är i dessa tider i praktiken mer som hopkopplade nätverk än hierarkiska stuprör. Eftersom många ändå är organiserade i funktioner/affärsområden blir det viktigt att högsta ledningen är enig om vad som behöver göras de närmaste 18 – 24 månaderna. När medarbetare i projekt och initiativ samverkar behöver de ha samma uppfattning om vad som är bästa väg att gå framåt.
I Investors årsredovisning (2017) finns ett välformulerat citat: ”Vi är långsiktiga i vår vision, men otåliga i uppföljningen”. Det kräver att man i företagsledningen är enig inte bara i vision och långsiktiga strategiska vägval. Det förutsätter att man är enig i vilka konsekveser vägvalen har och vad man därmed behöver följa upp för att veta att man är på väg i rätt riktning. Vilket arbete är viktigt? Det är det man behöver förlja upp med nyckeltal.
Många branscher är idag under stark förändring och kunderna blir alltmer sofistikerade och välinformerade. Företagen behöver bli snabbare i att möta förändrade behov. Hur ser det ut i din organisation: Är du övertygad om att ni har en gemensam uppfattning kring framväxande affärslogik? Vet ni hur företaget på bästa sätt kan uppfylla kundernas förväntningar? Vad är det ni kan tjäna pengar på nu och framåt?
Det står säkert rätt saker i de övergripande strategiska riktlinjerna. Men, är du övertygad om att det arbete som verkligen behöver utföras för att uppnå dessa mål verkligen blir gjort?
Läs mer vad jag skrivit om ledningsgruppens arbete: