Du som VD och chef är en förebild i organisationen. Dina handlingar får konsekvenser. Dina ord lyssnas till och får konsekvenser. Det du inte agerar på och inte väljer att säga får konsekvenser. Det du uppmärksammar uppmärksammas! Det du prioriterar blir viktigt för andra.
Det är därför viktigt för dig som VD att utveckla en ledaragenda för hur du vill att din organisation skall ledas. Sättet som du tror att resultat skapas på bästa sätt kan sammanfattas i din ledaragenda.
I mitt jobb möter jag VD och chefer med många olika ledarstilar. Det går inte att generalisera och argumentera för att den ena stilen är bättre än den andra. Det är att göra ledarskapet för en komplex organisation som agerar på en osäker konkurrensarena för enkelt.
Det är så många andra faktorer som avgör om ledarskapet blir framgångsrikt eller inte.
Vad jag däremot märker är att de chefer som är tydliga med förväntningar och hur de tänker ofta lyckas bättre än de som är mer otydliga. Det gäller tydlighet kring ledning och ledarskap. Tydliga förväntningar på roller, beteende och output. Uttalade spelregler kring hur vi i ledningen skall agera och förhålla oss till varandra. De som har tagit sig tid till att fundera vad de tror på när det gäller värderingar, ledarskap och sättet att skapa resultat.
Mitt råd brukar därför bli till VD att reflektera och skriva ner punkter som är viktiga för dem. Det kan vara värderingar, beteenden och förväntningar. En formulerad ledaragenda skapar transparens i ledarskapet och en tydlighet i vad den ansvarige chefen tänker och värderar.
Därför är det väsentligt att verkligen känna till sina starka och svaga sidor som högste chef. Tyvärr är det ju så att ju högre man stiger i rankerna desto tystare blir återkopplingen kring det personliga ledarskapet.
En VD sa till mig under ett möte där vi diskuterade kring hens sätt att leda ”Jag försöker leda så att jag slipper säga nej!” Det kan ju låta underligt vid första anblick. Vad hen visste är att ett ”nej” eller ”ja, men …” dränerar de som jobbat med beslutsunderlag på energi att sedan verkställa. Genom kontinuerlig dialog och tydlighet i förväntningar visste ledningen vilken nivå leveranserna behövde ligga på. VD behövde inte säga ”nej”. Det blev allt oftare rätt från början.
Jag har även arbetat tillsammans med VDar som medvetet är otydliga. De menar att chefer på nivån under skall ha förmåga att själva komma fram till vad som behöver göras. Enligt min mening skapar detta förvirring och utrymme för politiskt spel bland högsta ledningen. Än värre är det med chefer som är omedvetet otydliga ….!
I en bok jag läser fann jag följande citat:
The leader´s job is not to be the most intelligent person in the room. The leader should make everyone else feel as if they´re the most intelligent person in the room. So, if you´re the most intelligent person in the room, you´re in the wrong room!
[The Leadership Lab, P Malmgren & C Lewis]
Den högste chefens kanske viktigaste uppgift är bemanna med rätt människor samt att skapa förutsättningar för dessa att lösa sina uppdrag på bäst möjliga sätt. Inte att göra arbetet själv. Även om det är förvånansvärt många VDar som utför uppgifter de inte borde jobba med. (Marshall Goldsmith, en av världens mest kända coacher, har skrivit en bok om detta som heter ”What got you here, won´t get you there). Fundera över vilket mervärde bara du som VD kan tillföra. Fokusera på det arbetet och delegera annat arbete till dina medarbetare.
Många VDar jag arbetar med är oerhört kompetenta inom sitt område och har ofta lång erfarenhet av branschen de verkar inom. Därför känner de att de ofta har mycket att bidra med i allehanda frågeställningar. VD-rollen är dock annorlunda än de chefsroller de har presterat i på väg till VD-rollen. Många är mycket resultatinriktade och snabbtänkta. Problemet är att ibland när de vill tänka högt uppfattas det som ett direktiv. Om det inte finns ett klimat i ledningen att alla öppet kan ifrågasätta olika förslag och vinklar så får ibland VDs tankar för mycket betydelse. Självklart är det VD som till slut hålls ansvarig för de beslut som fattas på övergripande nivå. I många organisationer vi arbetar med utnyttjas inte kapaciteten i organisationen. Chefer på olika nivåer gör inte det arbete som de borde göra. De gör för mycket av sina medarbetares arbete!
Vad menar jag då med en VDs ledaragenda?
Jag menar att om en chef kan vara tydlig kring sitt ledarskap så blir spelreglerna tydliga i organisationen. Då kan energin riktas åt verksamheten och vad som behöver göras i organisationen. Annars går onödig energi åt att fundera över det politiska spelet och vad högste chefen tycker. En genomtänkt personlig ledaragenda skapar förutsättningar för självständigt agerande och effektivitet i samspelet mellan ledare och medarbetare. En tydlig ledaragenda skapar förutsättningar att utnyttja människors fulla potential i organisationen.
En VD som stannar upp och reflekterar över hur hen vill att det skall fungera i organisationen har större förutsättningar att skapa uthålligt bra resultat i verksamheten. En VD som är medveten om sina starka och svaga sidor kan förekomma genom att vara tydlig med detta och omge sig med människor som känner tillit till varandra och öppet kan uttrycka och ge varandra återkoppling. Då skapas förutsättningar för en kvalitativ dialog kring verksamhetens förutsättningar och vad som behöver fattas för beslut och hur dessa skall exekveras.
Frågor att ställa sig som VD kring sin ledaragenda:
– hur vill du att din ledningsgrupp skall fungera om 24-36 månader?
– vilket ledarskap skapar förutsättningar att ta sig dit?
– hur tänker du kring din roll i beslutsfattande och hur besluten skall exekveras i organisationen?
– hur skall du addera mervärde till företaget? (… arbete som ingen annan kan utföra!)
– hur vill du att dina chefer skall skapa mervärde i sina roller?
– hur ser dina grundläggande värderingar ut och vilka konsekvenser får det på ditt sätt att leda?
– hur skapa ett klimat i ledningsgruppen där det finns tillit och öppenhet att hantera skilda åsikter?
Sammanfattningsvis kan du som VD vara tydlig med hur du tänker och agerar kring underlag, beslut samt hur få saker att hända i organisationen. Om du uttalar detta för dina närmaste chefer lovar jag dig att det kommer att fungera bättre i din organisation.
Låt mig få avsluta med Peter Drucker:
We spend a lot of time teaching leaders what to do. We don´t spend enough time time teaching leaders what to stop. Half the leaders I have met don´t need to learn what to do. They need to learn what to stop.
Att sluta göra saker för att kunna spendera tid och energi på det en VD verkligen kan tillföra i mervärde är viktigt. Då kan Vd förtydliga kring sin ledaragenda och lägga tid på omvärld och jobba med vart företaget behöver utvecklas till för att fortfarande vara relevant i framtiden.
Läs gärna mini tidigare artiklar om VDs arbete:
Shit – är det ledningsgruppsmöte nu igen!
T-Y-D-L-I-G-H-E-T – tydlighet i uppdrag, tydlighet i innebörd