En av mina kunder är nytillträdd VD för ett framgångsrikt företag. Hen ärver en strategisk affärsplan, en etablerad ledningsgrupp (med erfarna, resultatorienterade och starka funktionschefer) samt en relativt ny organisations-setup. Eftersom affärslandskapet snabbt förändras i dessa tider så ställs företaget snabbt inför nya utmaningar. VD väljer att fokusera på vad som behöver göras och sätter igång ett arbete i ledningsgruppen. Man genomlyser vad som är kritiskt att agera på, vilka områden som behöver prioriteras samt allokering av resurser.
VD känner ganska snabbt att något inte riktigt stämmer i ledningsgruppens sätt att fungera och hantera de svåra frågeställningarna. Hen får en känsla av att det finns egna agendor och man inte alltid ser till hela företagets bästa i de vägvalen som behöver göras. Öppenheten och tilliten verkar inte vara på plats för att ta de svåra diskussionerna. Därmed är det svårt att finna gemensamma beslut som alla kan ta ett kollektivt ansvar att verkställa.
I vår dialog ställer hen sig frågande till varför ledningsteamet inte verkar fungera optimalt. Hens antagande är ju att gruppen består av mycket erfarna ledare som genom åren gjort sig kända för att vara beslutsstarka, förändringsbenägna, affärsmässiga och som därmed anses ha skapat resultat och utvecklat sina respektive resultatområden. ”De borde ju veta vad som krävs av en ledningsgrupp och vilket arbete som behöver göras. Varför kan de inte bara ta det ansvaret som ligger i det uppdraget?”
Jag tror att många känner igen sig i ovanstående beskrivning.
Jag blir mer och mer övertygad om att en VD behöver lägga mer tid på att fundera kring hur ledningsteamet skall organiseras, vilka som skall ingå samt syfte och hur man skall arbeta tillsammans. Att lägga tid på att designa sitt ledningssystem innan man börjar arbeta med att ta fram och/eller leverera på den strategiska planen är välinvesterad tid.
Ruth Wageman, en av forskarna[1] som de senaste 10 åren undersökt frågan kring hur man kan etablera och underhålla effektiva ledningsteam talar om 60-30-10 regeln.
Design – Att grundläggande fundera igenom syftet med att ha en ledningsgrupp, hur teamet skall se ut och arbeta tillsammans. Att skapa en struktur som underlättar samverkan och effektivt beslutsfattande. Detta är ett art av arbete som bara VD kan göra och skall ägna stor del åt innan hen sätter igång och arbeta med gruppen.
Launch – Därefter är det dags att involvera teamet och bjuda in till bidrag kring hur man skall arbeta i gruppen. Diskutera kring syfte, roll och arbetsformer. Tydliggöra förväntningar på varandra. Mejsla ut mätetal så man vet när man är framgångsrikt i arbetet i gruppen.
Coach – Tredje steget för VD är sedan att sätta igång och arbeta i gruppen och att utföra nödvändigt ledningsarbete i ledningsteamet. Då kan VD coacha och få ut det bästa av teamet såväl som skapa en lärande och utvecklande miljö i gruppen.
Forskarna menar att variationerna i effektiviet och sätt att fungera kan förklaras på följande sätt: 60% beror på teamets utformning (och tankarna bakom), 30% på etablering och igångsättande av gruppen och 10% på genomförandet och pågående coaching av teamet.
Det borde vara en väckarklocka till de av oss som försöker starta nya team och projekt. Forskningen har funnit att 50%- 80% av teamets framgång kan tillskrivas saker som händer innan vi ens börjar arbeta tillsammans med själva uppdraget.
Jag skall i några kommande artiklar beskriva vad de olika stegen innebär och vad du som VD kan göra för att förtydliga och utveckla arbetet i din ledningsgrupp. Du som har arbetat i ett tag med din ledningsgrupp kan lika väl arbeta med redesign och relaunch av ditt team.
I nästföljande artikel skall jag gå igenom grunderna i designarbetet. Hoppas du vill följa med på resan! Det är så lärande och roligt att arbeta i ett team som verkligen arbetar tillsammans!
[1] Wageman, R & Lowe, K (2019). Designing, launching and coaching teams: The 60-30-10 rule and its implications for team coaching in D. Clutterback, J. Gannon, S. Hayes, I. Iirdanou, K. Lowe & D. MacKie (Eds) The Practioner Handbook of TeamCoaching (pp121-137), Routledge