Hur du skapar en effektiv ledningsgrupp

I arbetet att skapa väl fungerande ledningsgrupper finns det några ”pain-points” som sticker ut och som ofta nämns av chefer jag kommer i kontakt med i mitt arbete.

  1. Otydlig vision och målbild vilket leder till kortsiktighet i arbetet
  2. Bristande samsyn vad som är bäst för företaget visavi det egna ansvarsområdet
  3. För lite tid till strategisk diskussion – för många stora frågor under en kort tid
  4. Svårighet att prioritera – man fastnar ofta i alltför detaljerade områden
  5. Man säger inte vad man egentligen tycker och tänker

Som ni redan inser hänger ju dessa utmaningar samman. Jag vill påstå att det väsentligaste i skapandet av en väl fungerande ledningsgrupp är att förtydliga syftet med gruppen och därmed gruppens uppdrag.

I ledningsgruppen behöver man ta ansvar för helheten i företaget och inte vara representant för sitt eget ansvarsområde. Det är i mycket en fråga om inställning. Att ha rätt mindset.

Utöver det är det naturligtvis en fråga om kunskap och erfarenhet, där fåtal faktiskt har utbildning i hur ledningsgrupper bör arbeta för att fullgöra sin uppgift. Och vilken roll medlemmarna har i gruppen. Många som hamnar i ledningsgrupp fortsätter därför med det handlingsmönster som har varit framgångsrikt i tidigare roller. Det är inte alltid det fungerar i den nya contexten.

What got you here, won´t get you there 

Marshall Goldsmith

Om man som VD, tillsammans med ledningsgruppen, tydliggör dessa förväntningar i ett uttalat syfte och spelregler är grunden lagd. Om man öppet diskuterar detta i gruppen och enas kring innebörd och konsekvens skapas förutsättningar att arbeta väl tillsammans. Resultatet kan bli en gemensam syn på ledningsgruppens syfte, arbetsformer och vilka förväntningar man har på varandra.

En ofta återkommande utmaning i ledningsgrupper är brist på öppenhet och tillit. Man fokuserar på det rationella arbetet och arbetar med mål, strategier och mäter ekonomiska nyckeltal. I grupper där det inte tillit finns blir det ofta otydlighet i beslutsfattande och inte tillräckligt bra genomförande av tagna beslut. Det beror på att man inte vågar säga öppet vad man tänker. Man är rädd för personliga konsekvenser om man öppet delar tankar och åsikter. Det kan hindra en spänstig diskussion där man framför olika åsikter och perspektiv. Argument som behöver komma fram för att utveckla organisationen långsiktigt.

Ingen alternativ text angiven för den här bilden

En bra modell att ha som grund för diskussioner om utveckling presenteras av Patrick Lencioni i hans bok ”Five Dysfunctions of a Team”. Här visas tydligt att basen för all utveckling av effektivt teamarbete är tillit till varandra. Gäller såväl mellan individer som inom hela gruppen.

När det finns tillit och respekt kan man utan problem tillåta hälsosamma konflikter. Öppen och ärlig kommunikation skapar förutsättningar för en konstruktiv dialog där olika perspektiv kan få komma i dagen. Här kan man tryggt dela med sig av vad man tycker utan att vara rädd för personliga konsekvenser. I grupper där detta inte finns på plats blir ofta diskussionen för svag och olika perspektiv, som borde analyserats, kommer inte fram.

Nu först är gruppen mogen att ta ett kollektivt ansvar för beslut som fattas. Alltifrån övergripande mål och strategier till mer akuta prioriteringar. Här har jag sett många strategiska affärsplaner falla. De är framtagna av externa konsulter eller av några få personer utan att vara tillräckligt väl förankrad i ledningsgruppen. Då är det lättare att göra exit och ha sitt eget ansvarsområdes bästa för ögonen. Tydlighet i beslut där alla fått vara med och vrida och vända på för- och nackdelar samt risker och vinster lägger grunden för effektivt genomförande av tagna beslut och inriktningar.

Om man lyckas committa sig till beslut så är det också lättare att hålla varandra personligt ansvarstagande av exekveringen av beslutet. I en sådan ledningsgrupp går man rakt på sina kollegor och hanterar olikheter eller ev systemkonflikter. Man pratar med varandra, inte om varandra med chef och kollegor.

En ledningsgrupp som lyckats jobba igenom dessa fyra steg kan upplevas som rak och tuff sett utifrån. Dock har de genom sitt utvecklingsarbete i gruppen lagt grunden för en resultatkultur med fokus på helhetens bästa. ”Laget före jaget” är det ju många som uttrycker sig. Det är ju helt rätt – men det kräver mycket av dem som är medlemmar i en sådan grupp. Ännu mer av den som leder ledningsgruppen.

Genom att avsätta tid för utveckling av gruppen kan VD lägga grunden till väl avvägda och förankrade beslut. Ju mer medlemmarna av teamet lär känna varandra desto högre kvalitet kan man få på nödvändiga diskussioner i gruppen. Att kunna ge varandra ärlig feedback, prata öppet om varandras styrkor och tillkortakommanden skapar en stark grupp. En grupp där samtliga kan bidra till ledningsgruppens gemensamma arbete. Utveckling av dessa mjuka faktorer lägger grunden till att ledningsgruppen kan hantera strategiska och finansiella utmaningar på en helt annan nivå.

En ledningsgrupp där man kan prata öppet utan att vara rädd för repressalier. En grupp där man känner sig trygg och kan ta personliga risker och visa sig sårbar.

Med resultatkultur lägger man grunden för strategiska diskussioner på rätt nivå och beslutar om, ibland tuffa, avvägningar och prioriteringar som en ledning behöver göra. Besluten blir då välinformerade och ledningsgruppen har kunnat göra reella riskanalyser på de vägval de slutligen gör.

Då har du lyckats bygga fundament för effektivt arbete i din ledningsgrupp. Då har du hanterat de 5 utmaningar som nämndes i artikelns början. Då har du lagt grunden för ett effektivt och ändamålsenligt arbete i ledningsgruppen.


Publicerat

i

av

Etiketter: